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Das Dogma von der "Führungsdisziplin klassische Werbung"- Creativagentur" versus "Networkagentur" - Der Konkurrenzkonflikt als Konstruktionsprinzip - Die Strategie der Abrechnung

Manche Agenturen verkaufen Strategien, wenige haben selbst eine. Dafür gibt es mehrere Gründe. Über einen Zeitraum von fast 20 Jahren, von den frühen 80ern bis zu den späten 90ern, ist die Branche unablässig und automatisch gewachsen. Die Investitionen der Industrie in Kommunikation und Marketing wurden von Jahr zu Jahr reflexartig gesteigert. An diesem Wachstum konnten viele partizipieren, zumal es ohne großen Kapitalbedarf mitgenommen werden konnte. Spezifische Strategien zur Bearbeitung des Marktes, zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit oder zur Sicherstellung weiteren Wachstums schienen gar nicht erforderlich. Auch ohne Strategie liefen die Geschäfte prächtig.

Ein zweiter Grund für die Strategieabstinenz der Agenturen ist das historisch gewachsene Selbstverständnis als Creativindustrie. Die Wurzeln des Selbstverständnisses gerade der klassischen Werbeagenturen sind in der Gegenpositionierung zu traditionellen Unternehmen zu suchen. Die Agenturkultur gründet in der Kunst, im Design, in der Filmwirtschaft, in der Bohemé, in der Protest- und Anti-Establishment-Bewegung der 70er Jahre, jedenfalls nicht in der Volks- oder Betriebswirtschaft. Der Verzicht auf analytische und systematische Prozesse, die Bevorzugung des "Bauches" oder "Instinktes" oder der Spontaneität als Gegenentwurf zu methodischem, systematischem, strategischem Vorgehen ist geradezu eine Voraussetzung für Creativität. So jedenfalls lautet das Dogma vieler Agenturen bis heute. Auch die Industrie hat mit ihrem Einkaufsverhalten diese Kultur gefördert. Sie hat von Agenturen im Wesentlichen immer "das andere Denken" erwartet, Querdenkertum, Creativität, schräge Ideen, unkonventionelle Vorschläge, Dienstleistungen abseits des Mainstream. Mit strategischem Denken macht sich die Agentur sozusagen verdächtig, ein ganz normales Unternehmen zu sein. Dies galt und gilt den wenigsten als erstrebenswert.

Schließlich ist zu bedenken, dass das gesamte System der Kommunikation und des Marketings seit den frühen 80er Jahren einen hohen Veränderungsdruck von außen erfahren hat. Die Anzahl der Kommunikationskanäle und -instrumente hat sich gravierend erweitert: das Privatfernsehen entstand, die Anzahl der Radiosender explodierte, Direktmarketing und Eventmarketing entwickelten sich zu eigenständigen Disziplinen. Die Public Relations hatten neuen Anforderungen des Kapitalmarktes mit Methoden der Investor Relations und neuen Anforderungen des "Humankapitals" mit  Methoden der internen Kommunikation zu begegnen. Telefonie wurde mobil, Call Center entstanden, BTX und Internet fügten einen komplett neuen Kommunikationskosmos hinzu. Schon die Nutzung oder die Wahl der unterschiedlichen Instrumente in dieser wunderbaren Welt der Kommunikation suggerierte manchen das Vorhandensein einer Strategie. Der strategische Horizont der Fachpresse der Branche reicht bis heute nicht über die Konfiguration verschiedener Instrumente aus dem Werkzeugkasten der Kommunikation hinaus.

Der mit Abstand wichtigste "Verhinderer" einer strategischen Kultur in den Agenturen war jedoch die Problematik der zu bewerbenden Produkte selbst, die bekanntlich immer ununterscheidbarer wurden und ihre Differenzierungskraft allein noch aus der Kommunikation bezogen. Diese plötzliche und überraschende Wichtigkeit von Kommunikation, die von den Agenturen keineswegs strategisch vorausgesehen wurden, förderten eine natürliche Hybris und Unverzichtbarkeitsmentalität, eine Faulheit des Denkens im Windschatten der Globalisierung. Auf den Wiesen der commodities ließ sich bestens grasen. Daß das Komfortable dieser Situation nicht etwa ein Resultat kluger strategischer Marktgestaltung war, sondern bloß ex negativo von der Phantasielosigkeit der Produktentwicklung subventioniert wurde, haben die wenigsten bemerkt.

Dementsprechend bescheiden präsentiert sich das strategische Repertoire der Kommunikationsagenturen in den 80er und 90er Jahren. Wir stellen die wichtigsten Ordnungsbegriffe im Folgenden vor.


1.1 Das Dogma von der "Führungsdisziplin klassische Werbung"

Die Geburt der "Werbebranche", wie sie bis heute von den Medien gerne genannt wird, aus den Anfängen der "Announcen Expedition" und ihre Ausdehnung im Rahmen eines volkswirtschaftlichen Geschäftsmodells, das zunächst in den USA die Finanzierung von Fernsehsendern über Werbung vorsah, prägt die beratenden und dienstleistenden Unternehmen der Kommunikationswirtschaft bis heute. Am Anfang war die Werbung. Alle anderen Disziplinen haben ihre eigene Existenzberechtigung und Positionierung im Gegenentwurf zur klassischen Werbung formuliert. Die Medien ignorieren in ihrer Berichterstattung bis heute, dass Werbung nur ein Teil des Marketings ist, mittlerweile auch der deutlich kleinere Teil. Flossen gegen Ende der 80er Jahre noch cirka 90 Prozent aller Investitionen für Kommunikation in die Klassik, sind es heute nur noch 40 Prozent. Die Medien erwirtschaften nur einen bescheiden Teil ihrer Einnahmen aus Vertriebserlösen, ihre Haupteinnahmequelle ist die Werbung. Dementsprechend registrieren sie die inzwischen gegebene Vielfalt der Kommunikationskanäle und -instrumente, die faktische Realität eines Multichannel-Marketings, eher als Bedrohung und Kannibalisierung ihrer eigenen Geschäftsgrundlage. Die Offensichtlichkeit dieser pro domo Haltung war jedoch niemals ein Problem, weil sich alle Medien an den einfachen Kodex gehalten haben: Werbung ist prima, PR ist Teufelswerk, der Rest ist unwichtig. Sich selbst als Ursprung und "Königsdisziplin" begreifend, von den Medien als einzige erwähnenswerte Disziplin der Kommunikation gefeiert, alle anderen Disziplinen schon sprachlich in das Reich niederer Tätigkeiten verweisend (below the line) war das Dogma von der Werbung als "Führungsdisziplin" der Markenbildung und des Brandings über Jahrzehnte stabil. In den 80er Jahren wurde es von den Public Relations Agenturen angegriffen, die ihre (hierarchisch) höhere Verankerung in den Unternehmen, nämlich beim Vorstand und nicht bloß beim Marketingleiter oder Werbechef, als Argument höherer strategischer Bedeutung ausspielten und ihrerseits Führung reklamierten. In den 90er Jahren war es das Internet und die um diesen Kanal entstehenden Unternehmen und Dienstleister, die vom totalen Exodus der Werbung innerhalb von 5 Jahren ausgingen. Peter Kabel kündigte seinerzeit an, er würde Werbeagenturen kaufen und in den Kellern seines Internetdienstleisters Kabel New Media als Zulieferer von "visual content" instrumentalisieren. Es kam dann doch umgekehrt. Zwischendurch flammten immer wieder Debatten auf, ob nicht die Unternehmensberater die eigentliche Führungsdisziplin bildeten und alle Kommunikationsdisziplinen nur nachgelagerte Exekution darstellten.

Strategisch an dieser holzschnittartigen Sichtweise des Dienstleistungsspektrums in der Kommunikation war letztlich nur das Ergebnis. Der Kampf gegen das Monopol einer Disziplin endete als Phyrrus-Sieg. Zwar beträgt der Anteil der Werbung im Kommunikationsmix heute nur noch 40 Prozent, aber dafür kontrollieren die ehemaligen Werbeagenturen, die sich inzwischen zu vier bis fünf globalen Kommunikationskonglomeraten hochgekauft haben, etwa 80 Prozent des Weltmarktes für Kommunikation und Marketing. 

1.2 “Creativagentur“ versus “Networkagentur“

Ganz ähnlich, wie sich die Agenturen anderer Disziplinen immer ex negativo gegen die klassische Werbeagentur positioniert haben, richteten sich Agenturen dann auch als Alternative gegen die so genannten Networkagenturen aus, also solche Agenturen, die Teil eines internationalen Konzerns waren und verstärkt für multinationale Klienten tätig wurden. Diese Agenturen folgten nicht nur den Globalisierungsbewegungen ihrer Klienten und eröffneten seit den 70er Jahren Depandancen in den wichtigsten Märkten der Welt, sondern sie folgten auch dem Selbstähnlichkeits- und Konsistenz-Prinzip der Marke, die als globale Marke zunehmend auch ein globales Gesicht erhalten sollte. Dies hatte zur Folge, dass auch die Werbung für solche Marken nicht etwa in jedem Land unterschiedlich sein durfte, sondern vielmehr dem globalen Markencode zu gehorchen hatte. In dieser Eindämmung von Vielfalt als Folge der Markenlehre waren dann die Agenturen der betreuenden Netzwerke in der Regel zu reinen Adaptionsarbeiten verpflichtet, während die Entwicklung der zentralen Markenidee, der Creation, der eigentlichen Kampagne den Agenturen der Heimatmärkte dieser Kunden vorbehalten war. Demgegenüber hatten rein nationale Agenturen den Nachteil eines nicht vorhandenen "global reach" und somit eine zwangsläufig nationale Kundenstruktur, allerdings den Nimbus der creativen Eigenständigkeit. Was die nationalen Agenturen an Werbung auf den Markt brachten, stammte auch aus ihrem Hause und war nicht bloß das Übersetzungsprodukt einer in den USA entwickelten Kampagne. Der Antagonismus zwischen beiden Agenturtypen, der sich bis heute als strategisches Großcluster erhält, wurde verschärft durch die Notwendigkeiten und den Stil multinationaler Werbung, die gegenüber rein nationalen Kampagnen immer schon die größere Rücksicht auf den Mainstream und seinen Massengeschmack zu nehmen hatten. Werbefilme, die von Atlanta über Madrid bis Singapur in 40 bis 60 Märkten funktionieren sollten, mussten mit kleinsten Nennern der Relevanz und auch des Humors für sehr unterschiedliche Kulturen arbeiten, die Ergebnisse wirkten häufig konventionell und wenig creativ. Aus diesem Befund und infrastrukturellen Nachteil gegenüber den Network-agenturen haben seit cirka Mitte der 80er Jahre dann alle anderen Agenturen ihr strategisches Credo formuliert, nämlich das zu sein, was die Networkagenturen nicht sind: Creativagentur. Die Networkagenturen, die ja selbst jahrzehntelang mit einer Creativ-Positionierung gearbeitet hatten und selbstverständlich nach wie vor einen hohen Umsatzanteil mit nationalen Klienten verbuchten, haben die Drohung nicht ernstgenommen und fühlten sich stark genug. Allerdings haben sie das Momentum dieser Strategie der Gegenpositionierung unterschätzt und auch den langen Atem, mit dem die inhabergeführten, zunächst "kleineren" Agenturen dieses Lied im Markt gesungen haben. Networkagenturen sahen sich unversehens in die Ecke der "Fabrik" gerückt, während kleinere Agenturen vorgeblich das edlere Angebot einer Boutique vorhielten. Networkagenturen wurden als Befehlsempfänger ihrer Headquarters dargestellt, während die Creativagenturen hohe Werte wie "Unabhängigkeit" oder "Unternehmertum" für sich reklamierten. Schließlich wurden die Creativ-Festivals, bis dato eine reine Selbstakklamationsveranstaltung von Creativdirektoren für Creativdirektoren, systematisch instrumentalisiert. Medaillen wurden vornehmlich für experimentelle und ungesehene Werbung vergeben, deren absatzfördernde Wirkung höchst fragwürdig war. Die globale Konsumgüterwerbung a la Procter & Gamble war auf diesen Festivals chancenlos. Dementsprechend fuhren die kleineren Creativ-agenturen deutlich mehr Auszeichnungen und Preise ein, was sie umgehend nutzten, um Networkagenturen Phantasielosigkeit vorzuwerfen.

Insgesamt war die Strategie der Creativagenturen, ihre systematischen Nachteile gegenüber größeren Marktteilnehmern mit der Behauptung, creativer zu sein, auszugleichen oder gar in einen Wettbewerbsvorteil umzumünzen, durchaus erfolgreich. Der spürbare und wahrgenommene Erfolg der Creativagenturen war in den 80er und 90er Jahren ungleich höher als derjenige der Networkagenturen. Gemessen an ihren Erwartungen haben sie auch, zumindest in der klassischen Werbung, Marktanteile gewonnen und den Networkagenturen attraktive Kunden abgenommen. Gleichwohl ist dieser Erfolg ein Nischenerfolg geblieben. Creativ-agenturen gibt es in jedem Markt der Welt dutzendfach und hundertfach, sie tauschen ihre Marktanteile in jenem Fünftel des Marktes, das nicht von den oben erwähnten Networks okkupiert ist, immer wieder untereinander aus. An den Schwerkräften des Marktes und den grundsätzlichen Relationen hat die "Creativ-Strategie" nichts verändert, zumal Creativität ein sich aufzehrender Produktvorteil mit Verfallsdatum ist. Die Positionierung als Creativagentur hält vielleicht ein Jahrzehnt, danach setzt auch der heißeste Hotshop allmählich Patina an. Dienstleistungen und infrastrukturelle Leistungen in Kommunikation und Marketing, wie sie die Networks im globalen Maßstab erbringen, haben die eindeutig höhere Halbwertzeit und Kontinuität. Hier lassen sich Kundenbeziehungen über Jahrzehnte und Generationen stabilisieren. Dementsprechend sind Networks in der Lage, kontinuierlich zu wachsen, indem sie neue Kunden gewinnen, ohne alte zu verlieren. Man kann empirisch eindeutig belegen, daß Creativagenturen  jenseits von 100 Mitarbeitern Momentum verlieren und kaum noch wachsen. Das hat natürlich auch mit der höheren Personenabhängigkeit zu tun. Sobald die Gründer einer Creativagentur von Bord gehen, verliert die Agentur in der Regel ihre Bindungswirkung zu den Kunden. Geschäfte mit einer Creativagentur sind hauptsächlich Geschäfte mit einzelnen Menschen. Die Networkagenturen schauen demgegenüber auf eine über hundertjährige Geschichte zurück und beherrschen den Generationssprung. Die Kunden fühlen sich hier eher als Kunden der Agentur und weniger als Kunden einzelner Menschen. Das Konzept der Creativagentur ist also ein Geschäftsmodell für zehn oder zwanzig Jahre. Danach verschwindet die Creativagentur vom Markt und neue Creativagenturen rücken nach.   


1.3 Der Konkurrenzkonflikt als Konstruktionsprinzip

Neben den strategischen Antipoden above the line/below the line und Creativ-agentur/Networkagentur hat das Thema Konkurrenzkonflikt oder Exklusivität die Geschäftsmodelle der Agenturen fundamental beeinflusst und geprägt. Wie so vieles, hat dieses Dogma seinen Ursprung wiederum in der klassischen Werbung.

Seit den 60er Jahren ist es üblich, dass die Kunden ihre Werbeagenturen verpflichten, nicht für Wettbewerber tätig zu werden. Die Creativität der Agentur, so die These, mag man nicht teilen mit den eigenen Konkurrenten, außerdem hat die betreuende Agentur intime Kenntnisse über die Produkte, Produktneuheiten und die Marke, die im Sinne der Vertraulichkeit dem Wettbewerb nicht zur Kenntnis gelangen sollte. Dieses Exklusivitäts-Prinzip wurde dann auf andere Disziplinen des Marketings übertragen und auch von Media-Agenturen und Dialog-Agenturen gefordert. Im Media-Sektor wurde es im Verlaufe der 80er Jahre zugunsten der Economies of Scales wieder zurückgenommen und auch die Dialog-Agenturen verfügen heute über höhere Freiheitsgrade. Für Agenturen anderen Typs, beispielsweise für PR-Agenturen, für reine Beratungsagenturen, auch für Call Center, war Exklusivität niemals ein großes Thema. Allenfalls fallweise wurden solche Agenturen mit Exklusivitätsforderungen ihrer Klienten konfrontiert. Insbesondere die PR-Agenturen haben früh darauf hingewiesen, dass Unternehmensberater in viel höherem Maße vertrauliche Informationen aus den Unternehmen kennen als dies bei Agenturen der Fall ist, dennoch keine generelle Exklusivität gewähren, sondern immer nur jeweilige Teams mit firewalls von Teams abgrenzen, die für den Wettbewerb arbeiten. Das Argument der Unternehmensberater, nur durch kontinuierliche Arbeit für verschiedene Marktteilnehmer in den Branchen auch eine vertikale Branchenexpertise aufbauen zu können, die den Kunden dann wieder zugute kommt, wurde von den PR-Agenturen schnell für eigene Zwecke genutzt. Wie die Unternehmensberater haben sie Branchen-practises aufgebaut, Branchenexpertise gebildet und selbstredend mehrere Klienten aus einer Branche parallel betreut.

Für die Werbeagenturen, ganz besonders ausgeprägt bei deren Kunden der Konsumgüterindustrie, war die Exklusivitätsforderung der Klienten jedoch eine unumgängliche Tatsache und damit ein stark limitierender Faktor sowohl im Hinblick auf ihr wirtschaftliches Wachstum wie auch im Hinblick auf ihre fachliche Expertise. Während Unternehmensberater und andere Agenturtypen ihre beraterischen Wertbeiträge und damit auch ihren Preispunkt auf ein wachsendes Know-how ausrichten konnten und zunehmend klüger wurden als ihre Kunden, die sich insofern auch gut beraten fühlen durften, blieben die Werbeagenturen dumm und konnten ihre Branchenkenntnisse nicht erweitern. Hieraus resultiert die Kompetenzverteilung zwischen Agentur und Kunde, wie sie heute noch gängig ist. Im Bereich der klassischen Werbung ist der Kunde der Agentur strategisch und beraterisch überlegen, dafür aber empfänglich und offen im Hinblick auf Creativität und Phantasie, wo die Werbeagentur überlegen ist. Für andere beratende Agenturtypen gilt, dass sie ihren Kunden entweder einen beraterischen und strategischen Mehrwert bieten können müssen oder aber überflüssig sind. Creativität ist bei solchen Agenturen kein erfolgskritischer Faktor.

Wirtschaftlich führte das Konkurrenzkonflikt-Prinzip zu Strategien der Umgehung. Werbeagenturen kauften sich bei anderen Werbeagenturen ein, um damit zumindest zwei Etats aus einer Branche betreuen zu können. Erstaunlicherweise haben die Kunden diese systematische Aushöhlung des Exklusivitätsprinzips geduldet, andererseits aber ihr Prinzip nicht zur Disposition gestellt. Die mit der Exklusivität verbundene Forderung nach Vertraulichkeit wurde unterlaufen, weil Agenturen über die Geschäftsprozesse ihrer Tochtergesellschaften informiert sein konnten, wenn sie es denn wollten. Dem Aspekt des "window dressings" war jedoch Genüge getan, weil die Etats optisch von zwei verschiedenen Agenturen betreut wurden, auch wenn es sich in Wirklichkeit um ein und dieselbe Unternehmensgruppe handelte. Die systematische Umgehung von Konflikten durch Gründung neuer Tochtergesellschaften mit dem einzigen Zweck, Konkurrenzetats zu betreuen, war dann in der Folge ein zentrales strategisches Prinzip der Werbeagenturen in den späten 80er und während der gesamten 90er Jahre. Die Organigramme der Agenturen wuchsen opportunistisch um neue Konkurrenzkonflikte herum. Sofern ein Kunde in den existierenden Strukturen nicht betreut werden konnte, mussten die Strukturen ausgeweitet werden. Auf diesem Wege haben die Werbeagenturen höchst ineffiziente Unternehmensstrukturen gebildet, alle Strukturen immer wieder aufs neue repliziert, keinerlei Skalenvorteile für sich genutzt und keinerlei Kompetenzakkumulation zugunsten ihrer Kunden betreiben können. Für die Kunden selbst war und ist ein Dogma, das nicht marktwirtschaftlich, sondern planwirtschaftlich denkt, dabei gleichzeitig die Verwässerung des Dogmas in Kauf nimmt und außerdem auf möglichen Kompetenzzuwachs der Dienstleister ebenso verzichtet wie auf mögliche Kostenvorteile, die denkbar schlechteste Lösung, Marketing zu organisieren. Bei aller Plausibilität und Rechenbarkeit der Überlegenheit anderer Konstruktionen erhält sich die "Konkurrenzkonfliktdenke" auf der Kundenseite bis heute, allerdings vornehmlich bei der Konsumgüterindustrie und im Automobilsektor. Andere Branchen wie zum Beispiel die Finanzdienstleister haben die Vorteile der Branchenkenntnis erkannt und geben ihnen mittlerweile den Vorzug vor der Schein-Exklusivität.

Für die Werbeagenturen sah es jedoch mindestens ein Jahrzehnt lang so aus, als ob es eine gute Strategie sei, um jeden neuen Kunden herum eine neue Agentur zu gründen oder zu kaufen, denn die Geschäfte wuchsen. Dass sie ab 2000 mit dem Rückbau dieser überdimensionierten Strukturen beschäftigt sein würden und außerdem ein Jahrzehnt ohne Kompetenzerweiterung verschlafen hatten, kam erst später zu Bewusstsein und ist vielen bis heute nicht klar. Die vermeintliche Strategie, die in Wirklichkeit allenfalls Opportunismus war, außerdem auf endogenen Faktoren beruhte und nicht auf eigenständigen strategischen Überlegungen, hat dann, wie oben bereits erwähnt, die Entstehung wirklicher Strategien in den Agenturen wiederum verhindert.


1.4 Die Strategie der Abrechnung

Neben den bisher erwähnten cornerstones des strategischen Horizonts haben im wesentlichen die Abrechnungsmethoden als Strategieersatz und taktische Orientierung für die Agenturen hergehalten. In Verbindung mit der Frage, was und wie rechne ich eigentlich ab, stellt sich zwangsläufig auch die Frage nach dem Selbstverständnis des eigenen Produkts und somit auch nach der Positionierung des Produkts der Agentur.

Das historisch älteste Modell ist die Abrechnung von Provisionen, jene klassischen 15% AE-Provision (von Announcen-Expedition), die die Medien den Mittlern als Provision auf ihre Anzeigenpreisliste gewährten. 15% des Mediaetats haben die Werbeagenturen dann für Jahrzehnte als ihr Honorar einbehalten. Da die Mediaetats in den 80er und 90er Jahren, wie oben geschildert, unablässig wuchsen, war es für die Agenturen ein sehr schönes Abrechnungsmodell, denn die Preiserhöhungen fanden automatisch statt, ohne eigens erwähnt oder verhandelt werden zu müssen. Spätestens seit Mitte der 90er Jahre sinken jedoch die Prozentsätze, die der Markt hergibt. Das Modell hinter diesem Abrechnungsprinzip besagt, dass die Agentur sozusagen eine Lizenz- oder Copyright-Gebühr für ihre (creative) Arbeit erhält, und zwar in dem Maße, wie diese Arbeit öffentlich verwendet wird. Die Agentur wird nicht für ihren Aufwand bezahlt, auch nicht für ihre Leistung oder ihren Erfolg, sondern für ihr Produkt, das heißt einen Werbefilm oder eine Werbeanzeige. Wird das Produkt häufig genutzt, also häufig geschaltet, hat die Agentur auch höhere Einkünfte, und zwar unabhängig von ihrem Aufwand für die Produktentwicklung, der bei einem Werbefilm der gleiche bleibt, ob er nun mit einem Mediadruck von fünf oder zehn Millionen Euro geschaltet wird. Die Abrechnung nach Provisionen entspricht daher der Strategie einer Vermarktung von Produkten. Kunden mit hohen Mediaetats waren und sind besonders beliebt, weil sie der Agentur Skaleneffekte ermöglichen, also ein und dasselbe Produkt möglichst häufig verkaufen zu können.

Ein zweites Abrechnungsmodell, teilweise auch von Werbeagenturen, besonders aber von PR-Agenturen genutzt, war die Abrechnung von Pauschalen oder Retainern, das heißt vereinbarten Festpreisen, die wie eine Miet- oder Leasinggebühr monatlich in Rechnung gestellt wurden. Hier deutet sich schon der Wandel zur Dienstleistungsindustrie an, denn der Gegenwert des Retainers besteht in definierten (Routine-)Dienstleistungen, die die Agentur automatisch oder auf Abruf erbringt. Mit Pauschalen konnten sich die Agenturen unabhängig von der Höhe der eigentlichen Mediaspendings machen und erhielten eine verlässliche Kalkulationsgrundlage.

Ein drittes Abrechnungsmodell, heute bei nahezu allen Agenturtypen und generell im Markt das häufigste Modell, ist die Abrechnung von Zeit. Die Mitarbeiter wurden je nach Funktion und Hierarchie mit unterschiedlichen Stunden- und Tagessätzen hinterlegt, die Arbeit für die Klienten wurde zunächst auf Stundenzeitbögen und dann digital erfasst und aufwandsspezifisch abgerechnet. Der Kunde bezahlt in diesem Modell die gearbeitete Zeit, unabhängig davon, welche Ergebnisse in dieser Zeit erzielt wurden. Er bezahlt für eine effektive Stunde ebenso viel wie für eine ineffektive Stunde, die beispielsweise mit ergebnislosem Grübeln verbracht wurde. Diesem Modell liegt im Prinzip die Idee der Leiharbeit zugrunde. Der Kunde mietet flexibel Ressourcen hinzu, die für ihn bestimmte Arbeiten erledigen.

An der historischen Entwicklung dieser Abrechnungspraktiken lassen sich die herrschenden Geschäftsmodelle gut ablesen. Die Industrie begann mit der Vermarktung creativer Produkte und war nach ihrem eigenen Selbstverständnis ein Produzent von Werbemitteln, der nach dem Umfang des Einsatzes dieser Werbemittel vergütet wurde. Die Industrie vermarktet heute (creative) Ressourcen für Marketing und Kommunikation, die auf Zeit vermietet werden. Es ist ein Söldner-Business geworden, ebenso wie bei den Unternehmensberatern und Anwälten auch. Allerdings nehmen die sogenannten erfolgsabhängigen Komponenten in der Vergütung nach Zeit seit Mitte der 90er Jahre stetig zu, so dass man heute sagen kann, dass die Strategie der Positionierung der eigenen Leistung darin besteht, eine Mischung aus manpower und Erfolg zu verkaufen. Da das Interesse der Kunden naturgemäß darauf angelegt ist, die fixen Vergütungskomponenten niedrig und die erfolgsabhängigen Komponenten hoch zu halten, wird die Dynamik des Marktes den Erfolg in ein paar Jahren zur eigentlichen Ware erkoren haben. Weder Werbemittel noch Dienstleistungen, sondern Erfolg ist das eigentliche Produkt der Agenturen.

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