2 Die herrschenden Geschäftsmodelle
2.1 Disziplin als Modell
Das häufigste Geschäftsmodell der Agenturen bis heute ist der Fokus auf eine bestimmte Kommunikationsdisziplin. Neben dem Urtyp der Werbeagentur haben sich beispielsweise Agenturen für Public Relations, Promotions, Media, Events, Sponsoring, Mobile Marketing, Design und Dialog herausgebildet. Die Klassifizierung nach Disziplinen entspricht einerseits einer Ordnung nach Kommunikationsinstrumenten und Kommunikationskanälen, andererseits aber auch der oben geschilderten Phase einer Vermarktung von Produkten. Die Werbeagentur verkauft Werbung, die Public Relations Agentur, ursprünglich die Agentur für Pressearbeit oder Öffentlichkeitsarbeit genannt, verkauft Pressetexte, Pressemappen, Pressegespräche, die Eventagentur verkauft Veranstaltungen, die Dialogagentur Mailings. Das physische Produkt der Agentur steht hier ganz im Vordergrund. Sortenrein war die Klassifikation allerdings nie. Natürlich haben Agenturen ihren Kunden immer schon Leistungen verkaufen wollen, die sie auch erbringen konnten, auch wenn sie eigentlich einer anderen Gattung zugehörten. Produktliteratur, Broschüren, Geschäftsberichte beispielsweise waren sowohl die Produkte spezialisierter Dienstleister, die sich ganz auf das Thema Literatur konzentriert hatten, gleichzeitig aber auch Teil des Leistungsangebotes von Werbeagenturen, PR-Agenturen, Dialogagenturen und Designagenturen. Die Positionierung als Disziplin bietet dem Markt ein sehr grobes Selektionskriterium im Hinblick auf Schwerpunktkompetenzen. Für die Agentur selbst ist es ein limitierender Faktor für das eigene Leistungsangebot. Der Forderung der Wissenschaft und auch des Marktes nach Methoden der integrierten Kommunikation genügte das Geschäftsmodell einer "Agentur für die Disziplin XYZ" zu keinem Zeitpunkt, denn es war ja immer die wichtigste Voraussetzung einer gelingenden integrierten Kommunikation, zunächst einmal medienneutrale und disziplinneutrale Ideen und Strategien zu entwickeln, die erst im Anschluss im Sinne eines Multi-Channnel-Marketings operationalisiert werden sollten. Auch wenn die Geschäftsrealität sich längst aus einem disziplingetriebenen Agenturmodell verabschiedet hat, bestimmen die alten Gattungsbegriffe in den heutigen Ratings und Rankings der Fachpresse noch immer das Bild. Auch wenn die Agenturen längst schon repositioniert sind oder sogar umfirmiert haben und heute als "Agentur für Markenführung" oder "Agentur für ganzheitliches Branding" oder "Agentur für Customer Relationsship Management" auftreten und arbeiten, werden sie in den Branchenbüchern des Marktes immer noch unter der (monokausalen) Gattung geführt, der sie ursprünglich einmal angehörten. Im Hinblick auf die Geschäftsrealität war jedoch die Überwindung der Gattung und die Verabschiedung eines instrumentenbasierten Geschäftsmodells eine der wichtigsten strategischen Herausforderungen der Agenturen in den 90er Jahren. In dem Maße, wie sie ihre ursprüngliche Gattung hinter sich lassen konnten, haben sie ihren Abstieg in die Welt der me-too-Angebote und commodities vermieden und ein spezifisches Leistungsangebot geschaffen.
2.2 Branche als Modell
Neben den Disziplinen boten sich einzelne Branchensegmente als Spielfläche für
die Spezialisten unter den Agenturen an. Dementsprechend gab und gibt es zum Beispiel Agenturen für Pharma oder Health Care, Luxusgüter und Mode oder Food & Beverages. Insbesondere im Bereich der Gesundheit haben sich bis heute die Branchenspezialisten erhalten, weil das Marketing in diesem Sektor Besonderheiten aufweist, die mit anderen Branchen kaum vergleichbar sind. Auch aufgrund der bereits geschilderten Konkurrenzproblematik erwiesen sich die branchenfokussierten Agenturen jedoch als besonders wachstumsschwach und deshalb wenig erfolgreich. Aus creativer Sicht waren die Branchenagenturen niemals attraktiv, weil auf kurz oder lang geistiger Inzest drohte, Mangel an Vielfalt und die Wiederholung des Immergleichen. Auf der anderen Seite sind die Branchenagenturen aufgrund ihrer tiefen Verankerung in den Branchen und zumeist langjähriger Kundenbeziehungen weniger anfällig für konjunkturelle Zyklen. Ihr Geschäft ist in der Regel stabil und bleibt über die Jahre auf einem bestimmten Niveau. Für den einzelnen Unternehmer kann dies eine sichere Strategie und verlässliche Geschäftsgrundlage sein. Für alle diejenigen, die eine Rolle im relevant set des Marktes anstreben und auch wachsen wollen, sind Branchenkonzepte zu nischenlastig und deshalb ungeeignet.
2.3 Cross Selling als Modell
Neben den Gattungs-Agenturen, die auf eine Disziplin oder eine Branche fokussiert waren, entstanden ab Mitte der 80er Jahre auch kleine "Kommunikationskonzerne", die ein breites Spektrum von Leistungen und Services mit einem System aus verschiedenen Units oder Tochtergesellschaften anboten. Die Diversifikation der Leistungen zu einem Bündel von Agenturservices, weit über die ursprüngliche Gattung der Mutter-Agentur hinaus, gehörte zu den häufigsten Geschäftsmodellen der Zeit überhaupt, sie wurde im Kleinen wie im Großen praktiziert. Im kleinen Maßstab konnte dies etwa bedeuten, dass eine Public Relations Agentur innerhalb der Agentur weitere Profit-Center etablierte, die beispielsweise auf Events oder Sponsoring ausgerichtet waren. Natürlich haben diese Profit-Center ihren Markt auch innerhalb der eigenen Agentur gesucht. Die Idee, oder sollte man sagen: Strategie dieser Diversifikation war selbstredend, den bestehenden Kunden neben den bisherigen Leistungen nun auch Services im Eventmarketing oder im Sponsoring anzubieten. In größerem Maßstab führte der Diversifikationsgedanke zu weit reichenden Akquisitionen, indem sich große Werbeagenturen bei Agenturen anderen Typs einkauften und deren Geschäft zu befruchten versuchten, indem man Türen bei den eigenen Kunden öffnete. Von einer echten Diversifikation kann eigentlich nicht die Rede sein, denn keine Agentur verließ den Markt der Kommunikation und des Marketings, betrieb also keine Risikostreuung über Geschäftsanteile in anderen Märkten, die auch andere Zyklen aufweisen. Das Portfolio wurde nur innerhalb eines Gesamtmarktes "Beratung und Dienstleistung in Kommunikation und Marketing" gespreizt, um über die Bandbreite möglichst aller Gattungen und Disziplinen Leistungen anbieten zu können. Damit war auch die These der "Integrierten Kommunikation", die seit den frühen 70er Jahren in der Wissenschaft und Publizistik bereits zirkulierte, plötzlich nützlich geworden, weil sie den Agenturen ermöglichte, ihre Strategie, die auf Cross Selling ausgerichtet war, als Fortschritt in der Sache und Kundenbenefit darzustellen.
Wie sich schnell herausstellte, war der Markt jedoch noch nicht reif für die Integration. Die Kunden und ihre mittlerweile stark angeschwollenen Abteilungen für Kommunikation und Marketing bevorzugten die Auswahl einer möglichst großen Gruppe von verschiedenen Agenturen, damit auch jede Unterabteilung (für die einzelnen Disziplinen) ihre eigene Agentur auswählen und beschäftigen konnte. Neben diesen organisationssoziologischen Gründen für die Agenturvielfalt bei den Klienten gab es natürlich auch Kompetenz- und Glaubwürdigkeitsprobleme, wenn eine ehemalige Werbeagentur nunmehr auch Auftragnehmer für beispielsweise PR-Leistungen werden wollte, bloß weil man gerade eine Unit dafür gegründet hatte. Cross Selling, die eigentlich strategische Stoßrichtung der Diversifikation, wurde insofern nur selten erreicht. Die Vorsicht der Klienten, sich auf Experimente einzulassen und tradierte Agenturbeziehungen zu lösen, die Skepsis, sich zu stark in die Hände eines Dienstleisters zu begeben anstatt Aufträge über mehrere Agenturen zu streuen, und die zu diesem Zeitpunkt de facto nicht vorhandene Integrationsleistung, die Lippenbekenntnis der Agenturen blieb und keine echten Mehrwerte produzierte, führten zu einer fast zehnjährigen Verweigerung des Marktes, die neu entstandenen Mini-Konglomerate für Kommunikation und Marketing angemessen zu nutzen. Auch wenn Cross Selling nicht funktioniert hat, waren die start ups oder Akquisitionen der Agenturen in anderen Disziplinen in der Regel dennoch ein Erfolg, weil sie von der Eigendynamik des konjunkturellen Wachstums und der steigenden Bedeutung von Marketing innerhalb des Vertriebsprozesses getrieben wurden. Die Ausgestaltung der angeblichen "Integration" in einem System von Profit-Centern konnte auch kaum erfolgreich sein, denn die Egoismen der einzelnen Center im Hinblick auf ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung führten eher zu einer wechselseitigen Kannibalisierung und ausgeprägtem Wettbewerbsverhalten untereinander. Es war deutlich spürbar, dass solche Konglomerate keineswegs an einem Strang zogen und die Kommunikation der Kunden auch nicht etwa ganzheitlich, "seamless" und effizient zu organisieren versuchten, sondern vielmehr jede Unit für sich möglichst viel vom großen Kuchen des Kommunikationsmix abschneiden wollte. In einer Welt, die ohnehin partikularistisch war, gab es keinen Grund, komplexere Auftragspakete bei Konglomeraten zu platzieren. Dessen ungeachtet konnten die meisten Konglomerate in den zehn Jahren zwischen etwa 1988 und 1998 prächtig gedeihen, weil sich das organische Wachstum der verschiedenen Units oder Tochterfirmen in sich gut entwickelte und zu einem beachtlichen Gesamtwachstum addierte. Dieser Erfolg verstellte dann auch den Blick darauf, dass die Cross Selling Strategie nicht funktioniert hatte, dass die organisatorischen Voraussetzungen für die integrierte Kommunikation noch nicht geschaffen waren und dass es niemandem gelungen war, die Geschäftsbeziehungen zu den großen Kunden über verschiedene Disziplinen hinweg zu konsolidieren.
