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Die inhabergeführte Agentur - Die partnergeführte Agentur - Die managementgeführte Agentur

Management ist keine Selbstverständlichkeit in der Agenturwelt. Wir haben in unsere Eingangsbemerkungen bereits darauf aufmerksam gemacht, dass Agenturen ihr Selbstverständnis eher aus einer Gegenpositionierung zum klassischen Unternehmen beziehen, deshalb auch skeptisch sind gegenüber den üblichen Verhaltensformen des Managements. Außerdem gilt, dass es eine lange Tradition innerhalb der Beratungsfirmen gibt, Management als eine eher administrative und weniger unternehmerische Aufgabe zu interpretieren, der man möglichst wenig Zeit widmen wollte. In den Unternehmensberatungen, auch in den großen Anwaltssozietäten, ebenso in PR-Agenturen kennt  man das Prinzip, dass alle Partner, die gesamte Führungsmannschaft eines Beratungsunternehmens, mindestens 80% ihrer Zeit als "weiterberechenbare" Zeit an die Kunden ausgestalten sollen, also maximal ein Fünftel der Energie überhaupt nur für Management übrig bleibt. Die Wertschätzung ist in diesem Modell klar verteilt: Management schafft keinen Wert, sondern allenfalls Bürokratie, Overheads, Regulierung, allesamt Phänomene, die der Freiheit des Unternehmertums zuwiderlaufen und deshalb abgelehnt werden. Das Bild der erfolgreichen Führungspersönlichkeit im Geschäft beratender Dienstleistung hat kaum Schnittmengen mit dem Bild eines Vorstandsvorsitzenden oder CEO in einem "normalen" Unternehmen. In Beratung und Agentur sind die Fähigkeit, Neugeschäft aufzubauen und Kunden beraterisch oder creativ zu binden, die wichtigste Akzeptanzvoraussetzung innerhalb des eigenen Unternehmens und für die Karriere zwangsläufig erforderlich. Die höchste Reputation genießen die "Rainmaker", die an der Kundenfront für Geschäft sorgen und weite Teile der Agentur ernähren. Für administrative Aufgaben sind diese Leute viel zu schade. Diese Hochschätzung des operativen Geschäfts findet man in managementgeführten Strukturen weniger. Hier sind die Chefs in der Regel von operativen Aufgaben entbunden, um sich ganz auf strategische und administrative Themen konzentrieren zu können. Auch das Rollenbild der Mitarbeiter ist unterschiedlich. In den Unternehmen sind es eher Funktionsträger, die der Führung und übergreifenden Organisation bedürfen, in den Agenturen sind es eher eigenständige Mini-Unternehmer, die ihre Projekte und Gruppen sehr individuell führen und möglichst wenig Einschränkungen ihres persönlichen Führungsstils hinnehmen wollen. Die Freiheitsgrade der Mitarbeiter in Agenturen sind um ein Vielfaches höher als in klassischen Unternehmen. Man sieht zum Beispiel an den Zeichnungsberechtigungen. Ein 28jähriger Consultant in einer Agentur darf fünfstellige Rechnungen frei zeichnen, während der 38jährige Abteilungsleiter eines DAX 30 Unternehmens schon ab 5.000 Euro die zweite Unterschrift seines Vorgesetzten benötigt. Agenturen haben keine Managementkultur, mit allen positiven wie negativen Implikationen, die mit dieser Tatsache verbunden sind.


3.1 Die inhabergeführte Agentur

Die inhabergeführte Agentur wurde in der Regel von zwei, manchmal drei oder vier Unternehmern gegründet, die das Grundkapital gemeinsam halten. Die Namen der Gründer sind auch die Namen der Agentur. Die Gründer haben einen bestimmten Stil, der die Auswahl und Einstellung weiterer Mitarbeiter präjudiziert und sich bald zu einer Agenturkultur entwickelt, die dem Klima einer Familie oder einer Wohngemeinschaft sehr viel näher ist als dem eines Unternehmens. Das Bild der Familie dominiert dann auch das gruppendynamische Selbstverständnis solcher Agenturen, die sich im Zuge des Wachstums dann auch in verschiedene "Families" oder "Units" zellteilen. Häufig brechen einzelne, hoch talentierte Mitarbeiter aus der Familie aus und gründen eine eigene Familie. Die Gründer interessieren sich selten für finanzielle Themen, die sie schnell auslagern. Sie wollen gute Werbung machen oder gutes Design, große Marken als Kunden gewinnen und ansonsten mit klassischen Managementthemen so wenig wie möglich zu tun haben.  Finanzmanagement, Kostenmanagement, Human Resources Management, IT Management, Wertmanagement, Innovationsmanagement und so weiter finden nicht statt oder sind zumindest nicht als systematische und regelmäßige Prozesse angelegt. Die Gründer treffen zu diesen Themen punktuelle Entscheidungen, sobald sie anfallen. Und sie treffen die Entscheidungen eher instinktiv als strategisch. Häufig entstehen so die besseren Entscheidungen, jedenfalls in den ersten zehn Jahren. Mit der Größe und Komplexität der gewachsenen Agentur verkehrt sich dann der ursprüngliche Vorteil einer unternehmergetriebenen Agentur allmählich in einen Nachteil. Es ist sehr schwer, Organisationen mit über 100 oder 200 Mitarbeitern noch über das Prinzip Persönlichkeit zu führen. Im Sinne der Effizienz und Transparenz werden nun definierte Prozesse benötigt, die der Agentur inneren Halt geben. Damit tun die Gründer sich aber schwer, weil sie ihrer eigenen Stilvorstellung einer eher familiären und deshalb auch patriarchalisch geführten Organisation widersprechen. In dieser Phase, balancierend zwischen Familienstrukturen und Konzernstrukturen, ist die inhabergeführte Agentur dann empfänglich für gesellschaftsrechtliche Veränderungen. Sie verkauft einen Teil der Anteile an eine größere Agentur, die bereits über systematische administrative Prozesse verfügt und dieses Services an die Beteiligung ausleiht und die Unternehmer somit entlastet. Oder sie verwandelt sich in eine partnergeführte Agentur und öffnet das Kapital für weitere Gesellschafter.


3.2  Die partnergeführte Agentur

Die partnergeführte Agentur bildet den Versuch, die Kultur der inhabergeführten Agentur unter den Bedingungen eines größeren Unternehmens und einer Wachstumskultur zu erhalten.  Das Agenturgeschäft, so heißt es, ist ein Personengeschäft. Die Bindungen zwischen Kunde und Berater sind häufig tiefer als zwischen Kunde und Agentur. Wenn ein Top-Berater oder Top-Creativer zu einer anderen Agentur wechselt, folgen die Kunden nicht selten. Die Multiplikation des Geschäfts ist somit unmittelbar abhängig von der Multiplikation der Unternehmer. Zwei Unternehmer können ein Honorarvolumen von zehn oder vielleicht zwanzig Millionen Euro bewältigen, für mehr braucht man auch mehr Partner. Für die Gründer ist ein Partnermodell auch gleichzeitig ein Migrationsmodell, ihre Anteile an der Firma sukzessive auf andere Partner zu verlagern. Sie können den Wert, den sie mit ihrer Agentur geschaffen haben, über eine Zeitachse kapitalisieren und gleichzeitig eine unternehmerische Nachfolge etablieren, die umgekehrt zu den Gründern zunächst kleinere Anteile am Unternehmen halten, gebunden werden, und später dann weitere Anteile von den Gründern übernehmen.

Der Schritt von der inhabergeführten zur partnergeführten Agentur verändert jedoch die Managementphilosophie kaum. Die Agentur, die ursprünglich vielleicht hundert Mitarbeiter hatte und zwei Unternehmern zu je 50% gehörte, ist nunmehr im Besitz von vielleicht acht Personen und hat vierhundert Mitarbeiter. Die Organisationsform der Agentur hat sich aber nicht geändert, vielmehr besteht sie nun aus der reinen Addition von vier Agenturen zu je 100 Mitarbeitern, die jeweils von zwei Partnern geführt werden. Strategisch und kulturell ist es immer noch die inhabergeführte Agentur, allerdings sind es jetzt mehrere inhabergeführte Agenturen unter einem Dach und mit einer gemeinsamen Gewinn- und Verlustrechnung. Die strategische Herausforderung der Partneragentur besteht nicht etwa darin, ein Geschäftsmodell für eine 400-Mann Agentur zu definieren, sondern die Partnerfluktuation über die Zeit zu managen und für einen steten Zufluss an guten Unternehmern zu sorgen, die ausscheidende Unternehmer ersetzen oder hinzustoßen und das Wachstum treiben helfen. Erfahrungsgemäß funktioniert das ganz gut, solange die Gründer an Bord sind und im Falle von Meinungsverschiedenheiten ihre Orientierungsautorität einsetzen können. Es funktioniert häufig auch dann noch gut, wenn die Gründer von Bord sind, aber starke Nachfolger hinterlassen haben und außerdem den Kreis der Partner auf weniger als acht Teilhaber beschränkt haben. Sobald aber ein zu großer Kreis von Partnern die Führung und das Management der Agentur übernimmt, ohne durch den Gründungsakt als natürlicher Leader geerdet zu sein, setzen hygienische Probleme und Machtkämpfe unter den Partnern ein, die sich über die richtige Entwicklung der Agentur streiten. Zum ersten Mal in der Geschichte der Agentur gibt es jetzt Strategiedebatten, die sofort zu Desorientierung und Verlust des Momentums führen. Die partnergeführte Agentur beschäftigt sich gerne mit sich selbst und verliert ihre Agressivität im Markt. Falls zufälligerweise zu diesem Zeitpunkt die äußeren Rahmenbedingungen schlecht sein sollten, gar eine Krise im Markt oder in der Konjunktur besteht, gerät die partnergeführte Agentur nicht selten völlig aus dem Ruder. Krisen werden bekanntlich von Diktaturen schneller und besser bewältigt als von demokratischen Systemen. Für die partnergeführte Agentur ist aber die Idee der prinzipiellen Gleichberechtigung aller Partner, die ja auch alle Gesellschafter und damit Eigentümer sind und aus dem Eigentumsrecht auch ein Einflussrecht auf die Managemententscheidungen ableiten, stets wichtiger als die Unterordnung unter eine Führungsentscheidung, die naturgemäß nicht von acht Personen gleichzeitig getroffen werden kann.

Insgesamt kann man auf Basis der Erfahrungen der letzten 40 Jahre im europäischen Agenturgeschäft festhalten, dass die inhabergeführte Agentur sicherlich für zehn Jahre, in Ausnahmenfällen auch für 20 Jahre in Blüte steht und danach entweder marginalisiert oder gekauft wird. Die partnergeführte Agentur verlängert den Lebenszyklus der inhabergeführten Agentur noch einmal um vielleicht zehn Jahre. Danach muss sie sich entweder zur inhabergeführten Agentur zurückentwickeln oder den kulturell so gefürchteten Schritt zu einer managementgeführten Agentur machen.


3.3  Die managementgeführte Agentur

Die managementgeführte Agentur ist in Deutschland entweder entstanden, weil amerikanische Agenturen deutsche Ableger gegründet oder sich an deutschen Agenturen mehrheitlich beteiligt haben. Seit den 70er Jahren sind amerikanische Agenturen börsennotiert, in den 80er Jahren entstanden die sogenannten "Werbeholdings", die unter dem Dach einer börsennotierten Muttergesellschaft verschiedene Agenturketten und Networks im weltweiten Maßstab betrieben haben. Mit Ausnahme der BBDO, die zwar mehrheitlich im Besitz der Omnicom ist, aber gleichwohl das Unternehmerprinzip beibehalten hat und rund 20% der Gesellschaftsanteile für Unternehmer reserviert hat, haben sich alle amerikanisch (und später dann auch englisch oder französisch) dominierten Agenturketten allmählich zu 100% Kulturen entwickelt, in denen reine Manager agieren. In solchen Systemen dominieren dann die üblichen, kapitalmarktgetriebenen Prinzipien und Prozesse. Budgetvorgaben und mannigfache Zielvorgaben, die tief in einzelne Kostenpositionen eingreifen, konzernweite benchmarks, die beispielsweise die Personalkostenratio oder die durchschnittliche zulässige Quadratmeterfläche Officeraum pro Mitarbeiter regeln, sowie eine ohnehin zentralistische Kundenpolitik, bei der über die Annahme und Kündigung von Klienten im Headquarter entschieden wird, sorgen für einen sehr schmalen Entscheidungsspielraum der Manager bei den Auslandsniederlassungen und echte Managementprozesse in den jeweiligen Headquarters in New York, London oder Paris. Unternehmerische Entscheidungen, Investitionsentscheidungen, Positionierungsentscheidungen oder strategische Entscheidungen werden in diesen internationalen Networks in einem Worldwide Board getroffen, in denen in der Regel die Chefs der wichtigsten Länder repräsentiert sind. Der größte Teil der sogenannten Agenturchefs aus den Ländergesellschaften ist in seinen Befugnissen und seiner Managementhebelwirkung jedoch eher einem Filialleiter vergleichbar.

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