4 Re-Fokussierung und Integration: ein Ausblick
Die späten 80er und frühen 90er Jahren waren die Zeit der Diversifikation oder Angebotsspreizung in der deutschen Agenturlandschaft. Der größte Teil des Marktes hat sein Leistungsangebot über möglichst viele Kommunikationsdisziplinen entwickelt, um Wachstum mitzunehmen. Wenn es regnet, stellt man gerne weitere Eimer vor die Tür. Was in dieser Zeit integrierte Kommunikation genannt wurde, war jedoch kaum mehr als Verkaufsprosa und ein "System von Eimern", die unabhängig voneinander im Wachstumsregen standen. Auch auf der Kundenseite wurde in jenen Jahren nicht etwa Voraussetzungen für die integrierte Kommunikation geschaffen, sondern im Gegenteil Partikularismus gefördert, indem immer neue Teilverantwortlichkeiten für Kommunikation und Marketing entstanden. Die entsprechenden Abteilungen in der Industrie haben ihre Organigramme ebenso ausgeweitet wie die Agenturen selbst. Es war eine glückliche Zeit für alle und niemand störte sich daran, dass ein überlegenes Modell der Organisation und Konzeption von Kommunikation, die Integration, längst erfunden war, aber nicht praktiziert wurde. Effizienz war kein Thema.
Seit dem Jahr 2000 wandelt sich das Bild. Wie immer wurde offenbar Leidensdruck benötigt, um die Veränderung von Prozessen in Gang zu setzen. Erste Vorboten einer sich abkühlenden Konjunktur und vor allem des Luftentweichens aus der New Economy Blase wurden sichtbar. Die Korrekturen setzten ein. Als erstes verschwanden sehr plötzlich viele Klienten, die der Kommunikations- und Marketingindustrie in den Jahren zuvor viel Freude bereitet hatten, weil sie ihre Kommunikationsmark ohne Sinn und Verstand innerhalb kürzester Zeit ausgegeben hatten. Viele davon gingen insolvent, die Agenturen hatten Honorarausfälle zu beklagen. Zweitens stellte der Markt schnell fest, dass es gigantische Überkapazitäten gab, die unmittelbar zum Preisverfall führten. Die Old Economy Unternehmen wurden von Angeboten aus der Agenturszene belagert wie niemals zuvor. Da viele Agenturen bereits um ihr Überleben kämpften, wurde zu Schleuderpreisen angeboten. Vor allem in der erpressbar gewordenen Disziplin "Interactive" und in der durch das Internet zunächst geschwächten Disziplin "Dialogmarketing" purzelten die Preise ins Bodenlose. Drittens begannen dann spätestens ab 2001 auch die Old Economy Kunden mit gravierenden Budgetkürzungen. Als sich herausstellte, dass die Unternehmen ihre Gewinnziele für 2001 nicht einlösen würden, begann ein regelrechtes Schlachtfest der Kommunikations- und Marketingbudgets, weil unterjährige Kürzungen, die man hier durchführt, bekanntlich direkt ergebniswirksam werden. Insgesamt fehlte dem Agenturmarkt also an drei Stellen Geld: ein ganzes Kundensegment war verschwunden, der Preisverfall wütete und sogar die Stammkunden kürzten ihre Budgets plötzlich um 20 bis 30 Prozent. In diesem Klima war schnell klar, dass die bisherigen Overheadstrukturen von dutzendfach beteiligten Agenturen im Marketingprozess nicht mehr finanzierbar waren. Der Rückbau jener aufgeblasenen Organigramme, die im Zuge der Hochkonjunktur und Diversifikation entstanden waren, erwies sich nun als eigentlicher Treiber der Integration. In dem Maße, in dem in Agenturen und Unternehmen zwischen 1989 und 1999 neue GmbHs und Units, Abteilungen und Projektteams entstanden waren, wurden sie jetzt wieder aufgelöst, reduziert und anderen Abteilungen angegliedert. Die Anzahl der Marktteilnehmer sank wieder rapide, damit auch das pluralistische Chaos in der Planung und Organisation von Kommunikation.
In fast allen Agenturen wurden jetzt endlich die Hausaufgaben gemacht, die eigentlich schon zehn Jahre vorher fällig gewesen wären, allerdings von der einsetzenden Hochkonjunktur nicht nur der Wirtschaft, sondern auch des Themas "Kommunikation" überdeckt worden waren. Die Anzahl der Standorte wurde ebenso reduziert wie die Anzahl der Spezialagenturen, Backoffice-Funktionen wurden zusammengeführt, Datenbanken konsolidiert, die Produktion vereinheitlicht. Während in den guten Jahren Integration gepredigt worden war, während man in Wirklichkeit das Gegenteil tat, musste nun alles dem Prinzip Effizienz gehorchen, und Integration war das Abfallergebnis. Je weniger Prozessbeteiligte, desto größer ist die Chance auf eine ganzheitliche Planung und Umsetzung von Marketingprozessen.
Parallel zu dieser konjunktur- und marktgetriebenen Change-Mania entwickelte sich jedoch ein weiterer Treiber des Integrationsgedankens, nämlich die Entstehung einer neuen Disziplin, bei der die Integration bereits Taufpate war: das Customer Relationship Management (CRM). Möglich geworden durch die zwischenzeitlich erreichten Technologiesprünge in der Datenbanktechnologie und durch das Internet, markiert CRM die große ideologische Wende im Übergang von der Massenkommunikation zum One-to-One-Marketing. Die Idee, Marketingprozesse nicht mehr als das Marketing von Produkten zu begreifen, die über unterschiedliche Kommunikationskanäle den Kunden schmackhaft gemacht werden, sondern als Marketing von Produktgruppen gegenüber einzelnen Kunden zu begreifen, erzeugte zwangsläufig die Notwendigkeit, die einzelnen Kanäle des Multi-Channel-Marketings gegenüber einem Kunden zu konsolidieren. Die Kundendatenbänke, die vorher im Call Center, in der Dialogagentur, in der Internetagentur ebenso isoliert betrieben wurden wie die Kommunikationsakte gegenüber einem Kunden, mussten nun zusammengefahren und im Sinne einer ganzheitlichen Strategie der Kundenansprache und des Dialogs mit dem Kunden organisiert werden. Die Idee der Integration ist konstitutiv für das CRM. Kundenzentrierte Prozesse sind unter den Bedingungen des Partikularismus nicht zu organisieren, weil der Kunde sofort merkt, dass "die linke Hand nicht weiß, was die rechte tut".
Veröffentlicht in: Strategien und Management für Professional Service Firms.
Hg. Max Ringstetter, Bernd Bürger, Stephan Kaiser. Weinheim 2004. S. 307-328
