Seit dem Beginn der amerikanischen Vorwahlen wird viel gesprochen über die sogenannte Strategie der Kandidaten. Obamas Strategie sei es, auf den Wandel zu setzen, heißt es, während Hillary ihre Erfahrung ins Feld führe. In beiden Fällen handelt es sich nach dem Lehrbuch nicht um eine Strategie, sondern um das Profil der Kandidaten, ihre Stärken und Positionen. Obama ist ein Newcomer und kann Wandel glaubhaft verkörpern, Hillary ist seit 35 Jahren im Geschäft und steht für Erfahrung und track record. In der bloßen Entscheidung, offensichtliche Stärken im Wahlkampf zu betonen, ist aber noch keine Strategie erkennbar. Die besteht bei beiden Kandidaten, wie in den USA spätestens seit Bill Clintons Totalausrichtung des gesamten Wahlkampfes an den berühmten drei Leitsätzen it’s the economic, stupid / don’t talk about the past und don’t forget health care üblich, vielmehr in der Reduktion der Inhalte auf Beschwörungsformeln und deren unerbittliche Wiederholung, also auf Redundanz. Wie oft hat Obama gesagt yes, we can, wie oft Hillary as I’ve been doing for 35 years? Und was haben sie, weil sie seit Monaten immer dasselbe gesagt haben, alles nicht gesagt, während sie sprachen? Das ist der Vorteil der Redundanz-Strategie, man kann viel sprechen und wenig sagen. Und je weniger man sagt, desto weniger polarisiert man, desto weniger legt man sich fest. Das Wenige, das man jedoch sagt, prägt sich nachhaltig ein und wird korrekt wiedererkannt und zugeordnet. Und selbst bei den Begriffsstutzigen ist die Redundanz noch nützlich, denn sie lernen durch unablässige Wiederholung endlich auch.

Im militärischen Sinne handelt es sich bei der Redundanz zunächst nicht um eine Strategie, sondern um ein angestrebtes Gleichgewicht zwischen dem Risiko eines Ausfalls von Systemen oder Geräten und dem vorhandenen Ersatz. Eine hohe Redundanz erlebte Europa in der atomaren Aufrüstungsphase. Hinter jeder Atomwaffe, die man gebraucht hätte, um den Gegner komplett zu vernichten, standen drei bis fünf Ersatzsysteme, jedenfalls in der Theorie. Aber es gab auch, wie wir uns erinnern, Silos mit Raketenattrappen, um die Satelliten zu täuschen, und man darf sich sicher sein, dass beide Seiten versucht haben, einander mehr Waffen zur Abschreckung vorzuspiegeln, als tatsächlich vorhanden waren. Eine Fülle vorzutäuschen, wo in Wirklichkeit Leere ist, entspricht im chinesischen Strategie Kanon (1)  dem Strategem der Öffnung der Tore (2) und ist im europäischen Kulturraum mit den potemkinschen Dörfern verwandt. Das andere Land, das Obama verspricht, ist momentan auch nicht mehr als ein potemkinsches Dorf, weil nur die Fassade steht. Aber Fassaden waren immer schon die besten Projektionsflächen für Erwartungs- und Wahrnehmungsmuster.

Halten wir fest, was Redundanz strategisch leistet: erstens eine ständige Verfügbarkeit und Präsenz, zweitens einen hohen Wiedererkennungs- und Erinnerungswert, drittens Vermeidung eventueller Probleme durch Aussparen und Weglassen von Informationen, viertens einen hohen Freiraum für die individuelle Rezeption und Interpretation des Wenigen, das gezeigt und gesagt wird, sowie fünftens ein hohes Überraschungsmoment bei plötzlichem Abschalten der Redundanz und einem Wechsel des Prozessmusters. Alle fünf Nutzen der Redundanz werden im Design (3) und besonders in der Werbung häufig eingesetzt. Dass es sich dabei um einen Rückgriff auf die Redundanz Strategie handelt, ist meistens nicht bewusst, sie wird instinktiv eingesetzt. Ein weiterer Beweis dafür, dass Instinkt und Strategie einander keineswegs ausschließen, wie Bruce Henderson forderte (4). Es ist vielmehr so, dass die meisten Menschen sich instinktiv immer wieder derselben strategischen Muster bedienen, ohne zu bemerken, dass sie hier eine strategische Entscheidung getroffen haben, denn man hätte auch eine andere Strategie wählen können.

Das Problem mit den Strategien ist denn auch weniger, eine zu erfinden oder zu entwickeln. Die Kunst ist vielmehr, sich die verschiedenen strategischen Optionen zur Erreichung eines Ziels vor Augen zu führen und dann die beste auszuwählen. Um diese Selektion vernünftig durchführen zu können, braucht man Empirie und Logik. Die Kreativität ist erst gefordert, wenn es um die individuelle Ausgestaltung der Strategie geht. Vor ein paar tausend Jahren, als die Menschheit noch keinen strategischen Kanon hatte, als es noch viele weiße Flecken auf dem Planeten wie im Bewusstsein gab, da konnten Strategen noch kreativ sein und eine neue Strategie erfinden, wie Zhuge Liang, Kanzler und Heerführer des Königreiches Shu in China, der 228 n. Chr. angesichts eines überraschend heranrückenden Feindes die Tore der Stadt öffnen ließ und auf der Stadtmauer Zither spielte, obwohl in der Stadt nur wenige Truppen waren und sie bei einem Einmarsch des Feindes sofort verloren gewesen wäre. Doch der Feind vermutete einen Hinterhalt und zog wieder ab (5). Das Vorgaukeln von Fülle oder Leere (Strategem der Öffnung der Tore, Nr. 32, siehe oben) ist heute im Alltag wie im Geschäftsleben so verbreitet, dass wir den Rückgriff auf das strategische Muster kaum mehr bemerken, wenn zum Beispiel im Pokerspiel geblufft wird oder ein Schuldner behauptet, kein Geld zu haben. Merke: instinktive Strategieentscheidungen können ebenso richtig und effektiv sein wie analytische, aber höchstens in der Hälfte aller Fälle.

(1)    Harro von Senger hat diesen Kanon in Europa bekannt gemacht und in mehreren Ausgaben ediert, die in diesem blog mehrfach zitiert wurden.

(2)    Harro von Senger: 36 Strategeme für Manager. München, Wien 2004. S. 87f.   

(3)    siehe dazu die Design-Redundanzbeispiele von Kosmar auf u1.ipernity.com, die beiden Info-Signs wurden dort entnommen

(4)    Das Boston Consulting Strategie Buch. Hg. Bolko von Oettinger. Düsseldorf, Wien, New York, Moskau, 6. Aufl. 1998. Siehe darin: Bruce. D. Henderson: Das Konzept der Strategie. S. 15, 18, 20ff.

(5)    siehe dazu: Harro von Senger: Strategeme. Die berühmten 36 Strategeme der Chinesen. Band 2. S. 601. Bern, München, Wien, 2. Aufl. 2002