First mover, das ist ein schöner Name für eine Strategie. Der Volksmund kennt ihre Vorteile aus den bekannten Sprichwörtern ‚wer zuerst kommt, mahlt zuerst’ und ‚früher Vogel fängt den Wurm’. Die Evolution praktiziert sie in der Ersterschließung von Nahrungsquellen durch einzelne Spezies, die so einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Spezies erlangen. Dominanz auf der Nahrungsquelle sowie Mechanismen der Revierverteidigung und Ressourcensicherung sind die Folge. In der militärischen Strategiegeschichte ist first mover ebenfalls sehr geschätzt. ‚Get there firstest with the mostest’ hat General Nathan Bedford Forrest (1) im amerikanischen Bürgerkrieg formuliert, bis heute ist der strategische Nutzen der Initiative eine der Kerndimensionen des militärischen Handelns. Wer zuerst handelt, setzt den Handlungsrahmen, verschafft sich zudem einen Zeitvorteil. Wer seine Truppen schon postiert hat, kann sich ausrechnen, welche Optionen der Gegner noch hat. Das Verständnis von Initiative in Natur und Militär ist übrigens ein nachhaltiges. Es geht nicht um eine fire and forget initiative, eine einmalige Intervention, sondern um die dauerhafte Stabilisierung eines Wettbewerbsvorteils, den man sich durch eine Initiative verschafft hat. Der frühe Vogel kommt ja auch nicht bloß einmal, sondern jeden Tag. ‚Retain the initiative’ (2) heißt es dazu im United States Army Field Manual. Landminen sind ein gleichermaßen konkretes wie abschreckendes Beispiel für diese Form von Nachhaltigkeit. Der strategische Nutzen der Erstankunft im Gelände besteht hier darin, für andere unbrauchbar und unpassierbar zu machen, was man selbst nicht nutzen will.

In der Wirtschaft schließlich ist first mover vor allem im Marketing verbreitet. Al Ries und Jack Trout setzen das first mover Prinzip gar mit Leadership gleich: ‚The law of leadership: It’s better to be first than it is to be better’ (3). Allerdings finden sich empirisch mindestens ebenso viele Beispiele, dass die second oder third mover im Markt langfristig erfolgreicher waren. In der Natur und im Krieg ist es fast immer von Vorteil, als erster da zu sein, im marktwirtschaftlichen Wettbewerb ist das offenbar nicht so. Nachahmer profitieren von Fehlern der first und second mover, sie können das Angebot verfeinern und perfektionieren. Vor allem aber können sie die Dialektik von Angebot und Nachfrage besser aussteuern, weil sie beobachten können, welche Bedürfnisse und welches Potential das neue Angebot der first und second mover im Markt freisetzt. Nicht selten sind es sogar die late arrivals in einer Gattung, die den größten Erfolg kassieren. Nike zum Beispiel war der letzte player, der in diesen Markt eingetreten ist. Die intentionale Spät-und Letztankunft in einem (realen oder abstrakten) Territorium ist als strategisches Prinzip auch in der Diplomatie bekannt. Es gewährt größte Aufmerksamkeit beim Publikum und demonstriert Unabhängigkeit.

Auch bei TV-Formaten sind es eher die Nachzügler, die sich über einen Saisonerfolg hinaus im Markt behaupten. Es war nicht die erste Gerichts-Serie oder Hospital-Serie, die zum Quotenknüller wurden, sondern vielleicht die fünfzigste oder hundertste weltweit. In den Koch Shows haben sich Generationen von Fernsehköchen in off prime time Nischen abgemüht und fünftausend Zuschauern erklärt, wie man etwas Leckeres kocht, eher dann zufällig herausgefunden wurde, dass die Zuschauer gar nicht kochen lernen wollen oder auf Rezepte aus sind, sondern anstatt zu kochen beim Kochen zusehen wollen. Die Koch Show ist seit Clemens Wilmenrod, dem legendären deutschen Fernsehkoch der 60er Jahre, einem gelernter Schauspieler, durch viele trial and error Schleifen gelaufen, ehe sie zu einem wirklich erfolgreichen Muster der Gattung werden konnte. Alfred Biolek war ein wichtiger Entwicklungsschritt, Kerner hat das Format perfektioniert.

Keine Strategie hat einen Wert an sich. Es ist nicht per se gut, ein first mover zu sein, auch wenn unser Zeitgeist das zuweilen suggeriert. Es geht immer nur um die Frage, ob es die richtige Strategie ist, um ein Ziel zu erreichen. Strategie ist Entscheidungssache, keine Frage der Entwicklung. Es gibt vielleicht 40 bis 60 strategische Grundfiguren, die die Menschheit kennt, aus Evolution, Militärgeschichte, Politik, Wirtschaftswettbewerb und Spieletheorie, wahrscheinlich sind es aber weniger. Wir bilden uns gerne ein, dass wir eine Strategie erfinden oder entwickeln. In Wirklichkeit zitieren wir, bewusst oder unbewußt, eine dieser strategischen Grundfiguren oder eine Kombination aus ihnen. First mover und late arrival (4) sind zwei dieser Grundfiguren, die überdies auch noch entgegengesetzt wirken. Im strategischen Feintuning kann man den Regler graduell zwischen beiden Antipoden bewegen und beispielsweise den Zeitpunkt eines Markteintrittes strategisch so zu bestimmen, dass man weder der erste noch der letzte sein will, der in diesen Markt eintritt. Die Mittellage kann ebenso wie die Extreme ihre Vorteile bieten.

 

(1)    zit wikipedia.org/wiki/Military_strategy
(2)    ebd
(3)    Al Ries, Jack Trout: The 22 immutable laws of marketing. London 1993.
(4)    Die Bezeichnung late arrival stammt von mir. Die Strategie der Letztankunft ist in der Literatur nicht explizit erwähnt, gehört aber aus meiner Sicht in den Kanon der strategischen Grundfiguren. Die Strategie sichert höchste Aufmerksamkeit des Publikums. Siehe generell zum Thema eines Kanons von Strategemen Harro von Sengers Sammlung der chinesischen Lebens- und Überlebenslisten aus drei Jahrtausenden: Strategeme. Band 1 und 2. 12. Auflage 2003. Bern, München, Wien. Siehe weiterhin die in diesem blog bereits mehrfachen erwähnten Quellen: Sun Tzu. The Art of War. Ed. Ralph D. Sawyer. Boulder/Colorado und Summertown/Oxford 1994. Sowie: Bolko v. Oetinger (Hg.): Das Boston Consulting Strategy Book. Düsseldorf, Wien, New York, Moskau 1998.